Innovazione e sistema bancario in Europa: sfide e opportunità.

In ricordo di Fabrizio Saccomanni pubblichiamo un suo recente contributo per la rivista AIFIn “Marketing e Finanza” ( n.1 del 2019) sul tema dell’innovazione finanziaria

 

La progressiva affermazione delle fintech è, per le banche, un’ opportunità per trasformare e migliorare l’ offerta e i servizi ai clienti. La tecnologia sta cambiando il modo di fare le cose, migliorando l’ esperienza di chi lavora. È inevitabile che, per via della maggiore automazione e digitalizzazione, il lavoro dei bancari sia destinato a cambiare.

di Fabrizio Saccomanni - Presidente UniCredit

Le risposte che devono arrivare dall’ innovazione
Quando si parla di innovazione ci si concentra in prima battuta sul “cosa”, trascinati dalla impressionante evoluzione che si osserva soprattutto in campo tecnologico. Spesso, invece, non ci si concentra sufficientemente sul “come” evolversi. Eppure quella del “come” è una prospettiva fondamentale, che permette di focalizzare l’ attenzione sulle reali necessità di un’ organizzazione e sul concreto contributo che l’ innovazione può offrire. Nel settore bancario emergono tre questioni strategiche a cui gli investimenti in ricerca e sviluppo devono rispondere per contribuire a migliorare le performance.
In primo luogo, l’ innovazione deve rispondere a “come migliorare la customer experience”. La rivoluzione tecnologica in corso sta portando con sé un significativo cambiamento nei comportamenti dei clienti in tutti i settori e sta migliorando la loro customer experience, aumentando le loro aspettative in termini di accessibilità e personalizzazione (a minor costo). Per una banca l’ innovazione gioca, quindi, un ruolo chiave in quanto consente di garantire maggiore semplicità, trasparenza e velocità, nonché di assicurare un più facile accesso a prodotti e servizi. Innovare vuol dire essere in grado di stare al passo con i cambiamenti dei comportamenti della clientela. Un esempio è rappresentato dagli investimenti in sistemi digitali e paperless che permettono di semplificare sia l’ offerta di prodotti sia i processi operativi in essere, con un significativo miglioramento del servizio per il cliente. Al fine di promuovere questo processo, UniCredit ha lanciato – all’ interno del piano strategico Transform 2019 – una serie di iniziative nel campo della digitalizzazione, che è indubbiamente uno degli elementi chiave per la trasformazione della banca. È un processo che richiede investimenti importanti su base continuativa.
In secondo luogo, l’ innovazione ci aiuta a capire “come sviluppare un nuovo modello di business”. Tra le banche europee, quelle che vantano modelli di business più semplici e flessibili si stanno adattando più facilmente al nuovo contesto, caratterizzato da sfide molto impegnative. Una di queste è sicuramente la sempre maggiore concorrenza generata da tanti nuovi operatori (in primis le fintech) che sta spingendo il settore bancario verso una costante ricerca di innovazione. Tuttavia, le fintech sono per le banche una fonte di ispirazione più che un vero concorrente: un’ opportunità per un migliorare il servizio ai clienti nonché creare prodotti più flessibili e attività più interessanti per i dipendenti. La principale ragione sta nel fatto che le banche possono contare su milioni di clienti, miliardi di capitale e sulla volontà degli stessi clienti di affidarsi ad istituzioni affidabili per la gestione del proprio denaro, in piena sicurezza. Una garanzia che oggi le fintech non possono offrire. Inoltre, una peculiarità dei prodotti finanziari è che non vi è copyright. Le banche possono replicare le offerte fintech di successo o collaborare con loro per ottenere un servizio in white label e, quindi, migliorare l’ offerta esistente nonché le capacità di cross selling.
Per quanto riguarda la “minaccia” bigtech, queste sono valutate a un multiplo di 9 volte il patrimonio netto contabile, mentre le banche scambiano a meno di 1 volta il patrimonio netto contabile. Nonostante esistano casi come quello di Amazon, che sta avviando modelli di finanziamento alle PMI e ai fornitori, ha poco senso per le bigtech, da un punto di vista finanziario, allocare capitale in offerte e servizi bancari. Sono molto più propense a collaborare con le banche, come hanno fatto Apple, Google, Samsung e Alipay con UniCredit. Ciò non toglie che le bigtech rappresentino per le banche la vera sfida in termini di innovazione. Si tratta di realtà libere dai vincoli tipici delle istituzioni creditizie, ricche di liquidità da investire in progetti innovativi e non soggette alla stessa stringente regolamentazione e supervisione oggi in vigore per gli istituti finanziari. Quest’ ultimo è un aspetto cruciale che plasmerà il futuro contesto competitivo, per cui occorre assicurare un level playing field secondo l’ approccio “stesso rischio – stesse regole”. Da questo punto di vista le banche hanno un vantaggio rispetto alle bigtech che consiste appunto nell’ abitudine ad essere regolamentate e a interagire con i regolatori.
In terzo luogo, infine, l’ innovazione deve rispondere a “come garantire la sicurezza del cliente”. Per garantire una maggiore protezione dei clienti è necessario ci siano condizioni di parità tra tutti i competitor, che dovrebbero rispettare gli stessi requisiti in termini di sicurezza e regolamentazione. Quest’ ultima, applicata alle banche tradizionali, ha un effetto positivo in quanto riduce il costo del capitale e garantisce credibilità e stabilità. Il tutto si traduce in sicurezza per i clienti. Un esempio è il rischio connesso alla tutela della privacy dei dati e alla sicurezza informatica. Le banche tradizionali possono contare su un forte vantaggio nella cosiddetta data security perché dotate dell’ expertise necessaria in termini di gestione e protezione dei dati sensibili dei clienti. Anche sulla sicurezza sarà molto importante capire quale sarà l’ approccio regolamentare in materia. Le fintech, infatti, sono attualmente meno controllate. Da questa prospettiva, le banche oggi si trovano in una posizione più solida avendo garantito negli ultimi anni una piena conformità a requisiti normativi sempre più stringenti.

L’ innovazione nell’ attuale contesto
Il contesto attuale è sicuramente molto sfidante. In Europa, la redditività futura delle banche rappresenta un obiettivo sfidante, soprattutto nel caso in cui persista uno scenario di tassi negativi. Le banche europee devono concentrarsi sui loro punti di forza e sviluppare economie di scala per abbassare i costi di produzione dei loro prodotti, così da supportare le PMI nel modo più efficiente possibile (nel settore retail propriamente detto in Europa le dimensioni contano meno, poiché sono mercati strutturalmente più frammentati). Conseguire economie di scala per via organica è un obiettivo ambizioso. In questo senso, lo sviluppo di processi più efficienti attraverso la loro progressiva semplificazione e ottimizzazione (digitalizzazione/automazione) potrà offrire un contributo importate.
Tutto questo si inserisce in un contesto come quello attuale, che “spinge” per una trasformazione del modello di business del sistema creditizio, il cui razionale va ricercato, soprattutto, nei repentini mutamenti a cui stiamo assistendo. Tra questi la velocità del cambiamento, le nuove esigenze della clientela, la digitalizzazione e l’ ingresso di nuovi operatori. A questi fattori va aggiunta una sempre maggiore stratificazione delle regolamentazioni mai sperimentata fino ad oggi. Per le banche le implicazioni sono rilevanti. Cambia la struttura di costi e ricavi. È inevitabile, inoltre che, per via di automazione e digitalizzazione, il lavoro dei bancari sia destinato a cambiare. Cavalcare la digital transformation può migliorare l’ esperienza dei lavoratori, i cui ruoli si allontaneranno dalle attività più manuali e ripetitive spostandosi su incarichi più stimolanti: i dipendenti delle banche dovranno infatti assumere nuovi compiti, più orientati all’ attività con i clienti. Saranno, inoltre, necessarie maggiori capacità di analisi dei dati, per sfruttare i crescenti volumi di informazioni sui clienti in modo da comprenderne meglio le esigenze e offrire loro di conseguenza i prodotti e servizi più adeguati. Questa trasformazione impone anche naturalmente di investire in corsi di formazione per i dipendenti. Le banche dovranno essere in grado di attrarre nuovi talenti, in particolare quei candidati con competenze spiccate di analisi quantitativa. Ma, per essere in grado di farlo, dovranno anche saper cambiare la percezione che di esse hanno le nuove generazioni. Devono diventare sempre più trasparenti, sviluppare modelli di business focalizzati non solo sul profitto, ma aperti a tutta una serie di altri aspetti come il social banking, l’ etica e il rispetto, il sostegno alle comunità e il volontariato.
Tornando al tema del cambiamento dello scenario competitivo, si pensi al settore dei pagamenti: oltre i 2/3 della popolazione globale ha a disposizione sistemi di pagamento real time. Il segmento dei pagamenti alternativi promuove certamente elevati livelli di efficienza ma non è privo di rischi. Tra questi il principale è il rischio di illiquidità che deriva dall’ impossibilità per questi canali di accedere al central bank money, ossia all’ intervento delle banche centrali, come avviene per i sistemi regolamentati di settlement. La strada è comunque tracciata: anche le nuove disposizioni regolamentari – PSD2 e API – e le nuove tecnologie, come la blockchain, spingono in questa direzione.
Sono tutti fattori che indubbiamente rappresentano sfide da superare ma che, come tutti i cambiamenti, offrono grandi opportunità a coloro che sapranno muoversi più velocemente ed efficacemente, occupando gli spazi che inevitabilmente si apriranno. In quest’ ottica, risulteranno avvantaggiate le banche che già hanno “messo in sicurezza” il proprio modello di business, affrontando le legacy e dotandosi di una solida base di capitale, e che possono contare su una diversificazione delle fonti di ricavo sia fra business che fra geografie.

Il ruolo dell’ innovazione nella creazione di valore sostenibile
L’ innovazione giocherà anche un ruolo fondamentale nella creazione di valore sostenibile la cui misurazione va ormai oltre i classici indicatori legati alle performance di carattere economico e finanziario. Da tempo è, infatti, crescente l’ attenzione agli impatti sociali ed ambientali delle attività. Gli investitori e gli stessi regolatori chiedono alle aziende di raccontare quale sia il loro ruolo all’ interno della società, quali risorse assorbano dall’ ambiente economico e sociale nel quale sono inserite e che contributo restituiscano. In termini di valore sociale e relazionale, quali siano gli aspetti legati al capitale umano assorbito e generato, quali risorse naturali assorbano e quale valore per il pianeta venga generato dalla loro attività (sotto forma di emissioni di gas serra o di sostegno alle energie rinnovabili, per esempio). In materia è auspicabile proseguire con decisione nel processo di definizione di una tassonomia uniforme, quanto meno a livello europeo, per rendere le perfomance pienamente comparabili e offrire utili livelli di riferimento.
In questo senso, l’ innovazione rappresenta una leva strategica cruciale su cui investire. Non è un caso che essa abbia per le banche una priorità molto elevata e venga necessariamente accompagnata da una adeguata disponibilità di investimento.
Il “contributo alla sostenibilità” aziendale più tangibile proveniente dall’ innovazione risiede nella capacità di “leggere” l’ enorme mole di dati di cui le banche dispongono per aiutare a conoscere meglio le esigenze dei clienti e costruire un’ offerta che sia quanto più possibile personalizzata. La customer experience si sta imponendo sempre più come fattore differenziante ponendo l’ accento sulla necessità di costruire un’ interazione con i clienti più semplice, veloce e personalizzata. In parte, questo cambiamento è guidato dalla crescente influenza della cosiddetta generazione dei nativi digitali, un insieme di persone che entro il 2020 rappresenterà il 40% dei consumatori globali. Questi nuovi clienti sono caratterizzati da alte aspettative di interazione digitale, grande propensione al cambiamento e sensibilità al trattamento dei propri dati personali. Peraltro, questo approccio sta diventando sempre più pervasivo nella società: anche la popolazione più anziana – che finanziariamente detiene la fetta più rilevante di ricchezza – sta evolvendo verso la richiesta di “servizi sempre più immediati”.
Contestualmente, l’ innovazione deve accrescere l’ efficienza operativa attraverso processi sempre più snelli e automatizzati. Alcune applicazioni, come la Robotic Process Automation, sono già state applicate nell’ area operational: un robot consente, per le operazioni ripetitive, di abbassare i costi dei processi fino al 75% e ridurre i rischi operativi derivanti da errori umani. Altre, come l’ intelligenza artificiale, sono ancora in fase di sviluppo ma nel medio termine lasciano intravedere enormi opportunità. Per le banche l’ innovazione digitale apre enormi aree di miglioramento anche nella gestione del rischio (risk management), il cuore dell’ attività di un intermediario finanziario.
Tutto questo dimostra come l’ innovazione stia giocando un ruolo assolutamente centrale per il mantenimento di un livello di redditività sostenibile e soddisfacente.

La governance dell’ innovazione
La trasformazione del modello di business, di cui l’ innovazione è la leva principale, rappresenta il core del piano industriale di UniCredit la cui esecuzione è oggetto di costante discussione nel consiglio di amministrazione e di confronto tra il consiglio stesso e il top management.
UniCredit, inoltre, ha recentemente creato il transformation & innovation advisory board, nel quale membri interni al gruppo e specialisti esterni lavoreranno fianco a fianco per definire una nuova strategia volta a gettare le basi della “banca del domani”. Tale organismo aggiornerà regolarmente il consiglio di amministrazione sui progressi compiuti.
Un efficiente sistema di corporate governance riveste un ruolo centrale per un chiaro e responsabile sviluppo dell’ operatività, sul fronte dell’ innovazione, contribuendo alla creazione di valore sostenibile nel lungo periodo.
Disporre di un governo societario capace di decidere rapidamente e di una struttura organizzativa in grado di agire e rendicontare prontamente sui risultati delle azioni intraprese, è diventato un dovere non più rinviabile per le banche.
Il ruolo del consiglio di amministrazione consiste fondamentalmente nell’ approvare gli obiettivi strategici in cui la propensione all’ innovazione - perseguita anche attraverso la digitalizzazione di prodotti e servizi - e il conseguimento di una redditività sostenibile, si coniughino al raggiungimento di risultati positivi sul piano economico-sociale per tutti gli stakeholder. Al top management invece, oltre ovviamente all’ implementazione della strategia approvata, spetta il ruolo di lavorare sulla trasformazione dei modelli organizzativi e di distribuzione, nonché sulla diffusione della cultura dell’ innovazione all’ interno dell’ azienda.