Osservatorio Innovazione Finanziaria AIFIn 2026: HR

L’edizione 2026 del Workshop “Strategie e Innovazione nell’HR” dell’Osservatorio Innovazione Finanziaria AIFIn ha evidenziato come le Risorse Umane stiano evolvendo da funzione di supporto a leva strategica della trasformazione organizzativa. Al centro del confronto: Human Centricity, dati, AI, competenze, talento, nuove generazioni e leadership diffusa, con una crescente attenzione alla capacità delle organizzazioni di adattarsi, apprendere e innovare.

L’innovazione HR nel settore bancario, assicurativo e finanziario è stato il tema al centro del recente Workshop AIFIn, undicesimo appuntamento del programma annuale 2026, articolato in quindici incontri monotematici dedicati ai principali temi dell’innovazione finanziaria. I Workshop sono una delle principali attività dell’Osservatorio Innovazione Finanziaria, promosso da AIFIn e giunto alla sua XXII edizione.

L’incontro, riservato alle istituzioni finanziarie aderenti ad AIFIn e all’Osservatorio, è stato moderato da Sergio Spaccavento, Presidente di AIFIn, che, nel suo intervento introduttivo, ha sottolineato come “questa edizione conferma una progressiva evoluzione del ruolo delle funzioni HR nelle istituzioni finanziarie. La questione centrale emersa non è più soltanto perché mettere le persone al centro, ma come costruire concretamente organizzazioni capaci di adattarsi rapidamente, integrando persone, dati, AI, competenze, leadership e nuovi modelli organizzativi.     

Un primo elemento di evoluzione riguarda il ruolo dei dati. L’HR sta progressivamente passando dalla reportistica alla produzione di insight prospettici, utilizzando People Analytics  per comprendere non soltanto ciò che è accaduto, ma anche quali competenze, professionalità e capacità saranno necessarie in futuro. Questo richiede qualità del dato, governance e un nuovo mindset analitico, capace di utilizzare le evidenze senza rinunciare alla valutazione critica e all’esperienza manageriale. 

Anche l’Intelligenza Artificiale viene sempre meno trattata come un progetto esclusivamente tecnologico. La possibilità di aumentare produttività ed efficienza deve essere accompagnata dalla trasformazione dei processi, dallo sviluppo delle competenze, dalla gestione dell’employability e da un utilizzo responsabile. L’AI emerge quindi come enabler della trasformazione, ma la sua capacità di produrre valore dipende dall’adozione delle persone, dalla fiducia negli strumenti, dalla governance e dalla capacità di sviluppare una vera AI Literacy, intesa non soltanto come conoscenza tecnica ma anche come consapevolezza, senso critico e responsabilità. 

Il tema delle competenze diventa conseguentemente centrale. Upskilling, reskilling, mentoring, coaching e sviluppo continuo indicano il passaggio a una logica di continuous learning e continuous employability. Le competenze non possono più essere considerate un patrimonio stabile associato a un ruolo: devono evolvere insieme alla tecnologia, ai processi e ai nuovi mestieri.

Parallelamente, cambia il concetto di talento. L’attenzione si sposta dalla sola identificazione degli high potential alla capacità di riconoscere, orientare e sviluppare le caratteristiche distintive delle persone. Nuovi strumenti di assessment, simulazioni immersive, AI e neuroscienze vengono integrati con metodologie tradizionali non soltanto per valutare il potenziale, ma anche per aumentare l’autoconsapevolezza e costruire percorsi di crescita, mobilità e successione.

Anche le nuove generazioni impongono una revisione dei modelli HR. Equilibrio vita-lavoro, purpose, crescita, equità, qualità delle relazioni e flessibilità diventano elementi centrali della employee experience. La risposta non può essere limitata all’onboarding, ma richiede un accompagnamento nel tempo attraverso empowerment, mentoring, sviluppo personale e confronto intergenerazionale. Il trasferimento di know-how tra generazioni diventa così una leva per combinare nuove competenze e patrimonio di esperienza.

Un altro elemento di forte convergenza riguarda la leadership. I modelli presentati tendono a superare una concezione esclusivamente gerarchica per valorizzare ascolto, collaborazione, inclusione, delega e responsabilità diffusa. La leadership diventa sempre più un comportamento organizzativo e meno una prerogativa del ruolo. Da qui nasce anche l’esigenza di misurarne l’impatto: non più soltanto ore di formazione, ma cambiamento effettivo dei comportamenti, qualità delle relazioni e coerenza tra valori dichiarati e pratiche quotidiane. 

È proprio su questo terreno che evolve il concetto di Human Centricity. Non basta più affermare la centralità della persona. La sfida diventa verificarne la concreta applicazione nei processi, nei modelli di leadership, nelle tecnologie e nelle decisioni. La centralità della persona assume quindi una dimensione più operativa e si collega direttamente a performance, responsabilità e capacità di adattamento.

Il concetto di Human-Centric Organization sintetizza efficacemente i principali messaggi emersi dal workshop. A questo tema AIFIn ha recentemente dedicato un position paper, approfondendone il ruolo nel contesto della digitalizzazione e dell’intelligenza artificiale.

Per le istituzioni finanziarie, il principale impatto strategico è quindi l’evoluzione dell’HR da funzione che accompagna la trasformazione a funzione che contribuisce a costruire la capacità stessa dell’organizzazione di trasformarsi. L’innovazione HR non coincide più con l’introduzione di nuovi strumenti, ma con la costruzione di persone e organizzazioni più curiose, flessibili, aperte e orientate al miglioramento continuo, capaci di far evolvere insieme capitale umano e innovazione tecnologica.”

Federico Aguggini, Head of AI Transformation - Data Science & Artificial Intelligence e Cristiano Chiadò Piat, Senior Director - People Digital Transformation di Intesa Sanpaolo, hanno aperto l’incontro con il loro intervento intitolato "AI e Human Centricity: cultura organizzativa e change management". Cristiano Chiadò Piat ha spiegato: “che l’AI valorizzi o impoverisca il lavoro e che abbia un impatto positivo sulle persone dipende dalle scelte di chi ne governa l’adozione, e quindi anche da chi si occupa di Risorse Umane nelle banche. Intesa Sanpaolo racconta come in questo ambito accelera in modo responsabile: creando condizioni People per il successo dei progetti AI, diffondendo competenze in modo progressivo, tenendo assieme efficienza e occupabilità per tutti i colleghi, disegnando gli scenari sul lavoro di domani e utilizzando solidi principi etici per guidare le decisioni.” Federico Aguggini nel suo intervento ha illustrato come "l’Intelligenza Artificiale non sostituisce il valore umano: lo amplifica. La vera sfida non è la continua rincorsa all'ultima tecnologia, ma la capacità delle organizzazioni di evolvere cultura e competenze. Senza una AI Literacy diffusa, l’AI rischia di rimanere nelle mani di pochi, anziché diventare una risorsa accessibile a tutto il Gruppo. È in questo equilibrio tra tecnologia e umanità che l'AI diventa un vantaggio competitivo."

 

Raffaella Baracchi, Head of People Analytics & Digital Experience di BPER Banca è intervenuta sul tema “HR data driven transformation: dagli analytics all’AI” sottolineando come “l'evoluzione dai People Analytics all'Intelligenza Artificiale rappresenta un'opportunità per rendere le organizzazioni più consapevoli, resilienti e orientate al futuro. Il vero fattore distintivo non sarà però la tecnologia in sé, ma la capacità di integrare dati affidabili, competenze multidisciplinari e modelli di governance efficaci. In questo percorso diventa fondamentale promuovere una cultura del rischio matura, che consenta di cogliere le opportunità offerte dall'AI garantendo al contempo trasparenza, controllo e responsabilità. Allo stesso modo, la crescente ibridazione tra competenze HR, tecnologiche, analitiche e di business richiede il superamento dei tradizionali silos verticali a favore di una collaborazione sempre più trasversale. Essere data-driven non significa affidare le decisioni agli algoritmi, ma mettere persone e organizzazioni nelle condizioni di decidere meglio, con maggiore consapevolezza, velocità e capacità di generare valore sostenibile nel tempo.” 

Elena Aureli, HR Director in Cofidis Italia ha affrontato il tema “Human Centricity e Human-Centred Organization: persone, valori e cultura come strategia di crescita” evidenziando “l’importanza di continuare ad investire nelle persone creando iniziative di coinvolgimento e progettualità coerenti con i valori aziendali.” Ha raccontato il progetto che ha dato vita al “Manifesto del Manager e dell’Employee”, il percorso che ha portato Cofidis ad ottenere la certificazione per la Parità di Genere secondo la UNI PDR 125/2023 e il nuovo progetto di Gruppo “Value for Humans” che coniuga i tre pilastri fondamentali in cui si muove l’azienda: Fare Gruppo, Essere Utili e Umani & Performanti.

Concetta De Luca, Head of HR Crescita, Competenze e Cultura - Direzione Persone e Cultura del Gruppo Cassa Centrale, ha portato un contributo intitolato “La Leadership in un gruppo cooperativo” illustrando come “sviluppare la leadership significa creare le condizioni perché inclusione, diversità e senso di responsabilità diventino pratiche quotidiane, contribuendo a rafforzare un’identità condivisa e a generare valore per le persone e per l’intera organizzazione.”

Sabina Leoni, Responsabile Academy di Banco BPM è intervenuta sul tema “Giovani: le sfide per la funzione HR delle banche” sottolineando come “per attrarre, motivare, valorizzare, trattenere i giovani e garantire sostenibilità alle aziende è necessario che le Direzioni HR comprendano le richieste delle nuove generazioni e siano in grado di dare risposte in linea con le esigenze di questa fascia di popolazione. Percorsi di crescita chiari e rapidi, formazione continua, ambienti collaborativi ed inclusi, equilibrio tra tempo personale e lavorativo, retribuzioni eque sono tra i “must” dei gen Z e richiedono alle aziende di rivedere modelli organizzati e gestionali.”

Lucia Monaci, Head of Recruitment & Talent Italy e Diversity, Equity & Inclusion Manager Italy di UniCredit, ha chiuso il workshop relazionando sul tema "Talenti tra sfide e nuovi approcci" evidenziando come  “le aziende di successo non competono solo sui prodotti o sulla tecnologia: competono sulla capacità di far emergere il potenziale delle persone. In UniCredit consideriamo il talento una risorsa diffusa e strategica, da riconoscere, allenare e valorizzare attraverso approcci innovativi che integrano esperienza manageriale, Intelligenza Artificiale, neuroscienze e simulazioni immersive. Investire sul talento significa investire sul futuro dell'organizzazione, generando consapevolezza, crescita e una nuova leadership capace di guidare la trasformazione.“

 

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