Il futuro del Private Banking: le nuove sfide per il settore e il ruolo dell’innovazione

Sergio Spaccavento, Presidente -  AIFIn e CEO - MarketLab 

Redditività, priorità strategiche e modelli di business¹
Il mercato del Private Banking italiano è ormai considerato “maturo”, con tassi di crescita inferiori alla media europea, ma al momento ancora profittevole (BCG stima un differenziale positivo della redditività del 30% rispetto alla media EU).
Per il 77% dei manager intervistati nel nostro Osservatorio sul Private Banking 2018, il “sentiment” sulla crescita della raccolta netta nei prossimi tre anni è positivo, ma solo il 17% ha la stessa opinione sulla profittabilità ad indicare una percezione negativa sul futuro scenario di mercato e competitivo e sulla sostenibilità del modello di business tradizionale dell’ industria nel medio/lungo periodo. Il tema della sostenibilità dei business model in questa industry era stato già trattato nelle precedenti edizioni dell'osservatorio del 2016 e del 2013.
In particolare la regolamentazione e l’ aumento della pressione competitiva stanno riducendo i margini e stanno spingendo quindi gli operatori del Private Banking a ricercare non solo economie di scala attraverso azioni di efficientamento, ma anche a perseguire nuove strategie di crescita.
L’ eterogeneità dei player e dei modelli di business presenti nel mercato si riflette anche in significative differenze nei principali indicatori di performance (Total Asset, Cost/Income, ROA e ROE). La situazione di partenza su cui basare il processo di revisione strategica e di riposizionamento non è dunque la stessa per tutti gli operatori e non è detto che nel prossimo futuro tutti siano in grado di superare questa fase del ciclo di vita del settore.
Abbiamo quindi rilevato la “scala”, in termini di AUM, ritenuta minima per garantire un’ adeguata redditività. In un recente report di McKinsey questa dimensione è stata stimata pari ad almeno 10/15 Mld €. La ricerca di “massa critica” potrebbe accelerare il processo di aggregazione all’ interno del settore come avvenuto già nel mercato italiano con alcune recenti operazioni di M&A (CA Indosuez/Banca Leonardo e ERSEL/Banca Albertini). Dall’ altro lato strategie di internazionalizzazione (es. Fideuram - Intesa Sanpaolo PB), l’ ampliamento della gamma di offerta nonché gli investimenti necessari per la digitalizzazione potrebbero incidere significativamente sulla “dimensione” competitiva minima.
Relativamente alle opzioni strategiche evidenziamo che tra i 35 obiettivi sottoposti alla valutazione dell’ Executive Panel, lo sviluppo di una rete di consulenti di “qualità” è stata quella indicata come la priorità principale per i prossimi tre anni. In passato le strategie di crescita degli operatori si sono prevalentemente basate sulla capacità di attrarre e reclutare i Private Banker dei concorrenti, anche ad alti costi, al fine di acquisire nuovi clienti e masse. In un contesto di ridotta marginalità, gli effetti economici e la sostenibilità di tale strategia dovrà essere verificata nei prossimi anni. In ogni caso nello scenario di mercato sopra delineato è possibile prevedere una fase di “selezione” anche dei Private Banker, sia quantitativa (per dimensione minima del portafoglio) che qualitativa (profilo, competenze e skills).
Dal nostro Osservatorio infine emergono chiare convergenze e divergenze su tutte le altre opzioni ad indicare diverse visioni e alternative strategiche e quindi differenti possibili scelte di posizionamento.
Ad oggi comunque nessuna tipologia di player/modello di business, tra quelli proposti, è stata valutata complessivamente come “leader” in termini di vantaggi competitivi/capacità di innovazione e profittabilità: l’ innovazione è stata considerata il principale punto di forza associato ai modelli di business “vincenti” mentre l’ eccessiva dimensione/struttura dei costi il principale punto di debolezza dei “perdenti”.

Macrotrend e Strategie
Guardare al passato, leggere il presente, immaginare i possibili futuri del Private Banking. Nonostante questo business sia considerato piuttosto “tradizionale” i grandi e soprattutto veloci cambiamenti del contesto ambientale avranno significativi impatti anche in questa industria.
Questo impone di sviluppare un’ adeguata capacità di “corporate foresight”. L’ analisi dei trend rappresenta uno dei principali driver per comprendere la futura trasformazione del settore e per stimolare nuove strategie e innovazioni.
L’ evoluzione normativa è stata indicata come il principale fattore di cambiamento dal 61% dell’ Executive Panel di cui circa il 60% prevede impatti più negativi che positivi per l’ industria del Private Banking e Wealth Management. In particolare l’ adeguamento alla MIFID II ha comportato e sta ancora comportando ingenti investimenti/costi, importanti sforzi organizzativi e ha imposto agli operatori di innalzare ulteriormente la qualità del servizio, la professionalità e la personalizzazione della consulenza. Inoltre la maggiore trasparenza ed esplicitazione dei costi previste dalla normativa si ritiene potranno avere significativi impatti sulla percezione del “value for money” del servizio da parte della clientela. Infine i manager intervistati hanno manifestato preoccupazione relativamente al dover comunicare la “non indipendenza”, in una logica MIFID II, del servizio di consulenza sugli investimenti e alle possibili reazioni da parte del cliente.
Occorrerà quindi monitorare nei prossimi mesi le strategie, le tattiche e le azioni commerciali che gli operatori metteranno in campo per mitigare tali rischi.
Tra gli altri 35 trend sottoposti alla valutazione dell’ Executive Panel sono diverse le aree di convergenza e di divergenza. Evidenziamo in particolare al terzo posto nel ranking dei macrotrend che hanno raccolto maggiore convergenza di visione “positiva” i cambiamenti nei bisogni e nelle aspettative della clientela: per il 98% dei manager questi avranno un impatto favorevole per il settore offrendo l’ opportunità di innovare e allineare la value proposition e la customer experience all’ evoluzione della domanda. Tra i macrotrend che hanno invece raccolto maggiore convergenza di visione “negativa” troviamo i rischi sociali e politici: sesti nel ranking con un 89% di impatto negativo ad indicare le possibili conseguenze di un periodo di instabilità politica e di diseguaglianze sociali.

Segmentazione della clientela, scelte di posizionamento e sviluppo dell’ offerta
La definizione di qualsiasi strategia non può tuttavia che partire da una profonda analisi della clientela e da un nuovo modo di leggere ed interpretare la domanda di mercato.
La maturità e l’ alta penetrazione del servizio di Private Banking in Italia (stimata da BGC all’ 86% vs un 62% in Europa e 41% nel Mondo) dovrebbe essere da stimolo per ridefinire il mercato potenziale. Le caratteristiche della domanda attuale spesso sono considerate come dei limiti specifici del mercato italiano (es. minor peso degli HNWI, bassa cultura finanziaria, minore propensione al rischio, bassa crescita della nuova ricchezza, dimensione della ricchezza immobiliare, alto numero di PMI, ecc.) mentre potrebbero rappresentare anche delle opportunità per lo sviluppo di nuovi mercati e servizi.
Inoltre gli operatori del Private Banking dovranno probabilmente servire e gestire nei prossimi anni con differenti modelli di servizio tre distinte generazioni di clientela con bisogni e aspettative molto diverse tra loro.
Solo il 30% dei manager intervistati dichiara, quindi, un’ adeguata conoscenza della clientela Private da parte degli operatori del settore. La segmentazione basata sul patrimonio finanziario resta la metodologia ancora più utilizzata per differenziare l’ accesso alle diverse “value proposition” e customer journey. La capacità di analizzare e segmentare in modo innovativo la clientela attuale e potenziale rappresenta quindi una delle principali aree di innovazione anche attraverso l’ utilizzo di Big Data e nuovi strumenti/metodologie di advanced analytics (es. Machine/Deep Learning). Ad oggi il settore è ancora in una fase di valutazione con poche sperimentazioni.
La Consulenza Evoluta sugli investimenti, basata su un modello rebates/retrocessioni, rappresenta l’ offerta “core” che il settore sta cercando di differenziare e valorizzare attraverso servizi a valore aggiunto a pagamento.
La maggioranza dell’ Executive Panel tuttavia non esclude di affiancare all’ offerta di Consulenza Evoluta un modello di advisory indipendente e fee only sia come soluzione “difensiva” sia come soluzione per specifici target. Alcuni player del settore si sono già mossi in tale direzione creando specifiche legal entity. La stima della penetrazione della consulenza indipendente/fee only nel Private Banking nei prossimi tre anni resta in ogni caso bassa.
In un mercato più competitivo il 67% dell’ Executive Panel dichiara che la consulenza sul patrimonio complessivo (WM – Wealth Management) sarà il principale elemento di differenziazione. Avere una strategia di differenziazione e di creazione di “reale” valore per il cliente rappresenterà, del resto, il principale presupposto per lo sviluppo della consulenza a pagamento. Abbiamo quindi individuato i servizi ritenuti più utili da sviluppare in questa logica strategica sia per il servizio di advisory sugli investimenti che sul patrimonio non finanziario.
Avere una visione olistica della clientela Private, spesso allargata alla dimensione familiare o multifamiliare, sarà nei prossimi anni la vera sfida per i player che vogliano realmente posizionarsi nel WM, a cui si aggiungerà la necessità di gestire in modo strutturato, professionale e consulenziale il passaggio generazionale della ricchezza, fase molto delicata e non priva di rischi per gli eredi (es. rapporti e conflittualità tra gli stessi, continuità delle aziende di famiglia, “diluizione” della ricchezza, ecc.) ma anche per l’ intermediario principale/Private Banker.
La dichiarazione di molti operatori del settore di voler sviluppare un’ offerta più ampia di Wealth Management impone qualche riflessione in merito alla coerenza strategica di alcune scelte di posizionamento e alla relativa sostenibilità in termini operativi e di redditività: per il 42% dei manager intervistati la soglia minima di patrimonio finanziario per l’ accesso ad un servizio di WM è 1ML€ mentre per il 39% di almeno 5ML €. Per circa il 50% dell’ Executive Panel nel nostro Osservatorio l’ offerta di WM proposta sul mercato oggi dagli operatori del settore è per lo più “di immagine” e accessoria.
Alcuni operatori si stanno quindi focalizzando sulla clientela HNWI - High Net Worth Individual - nella consapevolezza che il WM non è un business sostenibile per tutti i player.
In particolare la modalità di sviluppo dell’ offerta di WM e il relativo modello operativo e reddituale richiederanno una attenta analisi del ruolo dell’ intermediario finanziario all’ interno della catena del valore, delle relative opportunità/rischi e dei costi/benefici: il rischio evidenziato da molti manager è quello di avere una funzione marginale in questa offerta in mancanza di strutture e/o competenze “proprietarie”; di non riuscire a creare reale valore per il cliente limitandosi a svolgere un ruolo accessorio ancorché di “hub” e di facilitazione; di non essere in grado di ottenere un’ adeguata remunerazione del servizio nè direttamente dai clienti nè dai partner (studi legali, art advisor, ecc.), ecc..

Asset management e soluzioni di investimento
In una situazione di pressione sui margini e di maggiore competitività cresce anche l’ attenzione verso una revisione del rapporto, soprattutto economico, tra distribuzione e produzione.
Vengono confermate le tendenze già evidenziate nell’ Osservatorio dello scorso anno di riduzione del numero di partner in architettura aperta (architettura selettiva) e/o di “internalizzazione” dell’ asset management finalizzate al recupero di marginalità. Tale strategia, in passato presentata come un elemento di forza dell’ offerta di consulenza e di riduzione dei conflitti di interesse, dovrà essere verificata nella percezione del cliente.
Nella scelta dei partner nell’ asset management il 43% dichiara che uno tra i principali criteri di selezione è/sarà la capacità di sviluppare prodotti innovativi.
Significativo l’ interesse (60%) manifestato dai manager verso lo sviluppo di “soluzioni a basso costo” basate su ETF nei prossimi tre anni, ma per il momento solo per nicchie e determinati segmenti di clientela. Lo sviluppo della consulenza a pagamento nei prossimi anni dovrebbe far crescere il peso di questi strumenti nei portafogli.
La ricerca di nuove fonti di rendimento e di decorrelazione sta facendo crescere l’ interesse anche verso soluzioni di “alternative investment”. In particolare l’ industria del Private Banking è ormai consapevole della necessità di poter e dover avere un ruolo primario a sostegno dell’ economia reale, anche con l’ obiettivo di supportare le imprese e di favorire la creazione di nuova ricchezza anche attraverso nuovi prodotti/servizi (dal crowdfunding ai club d’ investimento). In questo senso i PIR sono stati il “fenomeno” più importante del 2017.

Customer Experience, Modelli di rete e Robo Advisor
L’ evoluzione dell’ offerta, ma anche i cambiamenti nel comportamento di acquisito/consumo e le relative aspettative del cliente Private, non possono non avere impatti sull’ evoluzione del profilo e del ruolo del consulente, elemento centrale del modello di servizio e della customer experience nel Private Banking.
Come emerso in una nostra recente Ricerca di Mercato Multiclient AIFIn/MarketLab (Consulenza finanziaria e Robo Advisor - Dicembre 2017) realizzata su un campione di investitori privati, anche tra coloro che dichiarano di essere clienti Private (o potenziali Private) la preferenza verso una interazione omnicanale è ormai rilevante.
Il 76% dell’ Executive Panel dell’ Osservatorio inoltre si aspetta una forte crescita dei clienti “partecipativi” per effetto della digitalizzazione, del cambio generazionale, della maggiore cultura finanziaria e dell’ evoluzione nelle scelte di investimento.
Tra i vari modelli di servizio sviluppati dall’ intermediario per i diversi segmenti di clientela, il Private Banker dovrà selezionare e associare in modo dinamico il modello più adatto ad ogni tipologia di clientela, modificando così il proprio modo di lavorare.
Inoltre il passaggio dall’ offerta di Private Banking a quella di Wealth Management impone evidentemente di trasformare i Private Banker in Wealth Manager: una sfida non solo per gli intermediari, ma anche per gli stessi consulenti. Oltre alla ridefinizione delle competenze “chiave”, non solo tecniche, potrebbero cambiare significativamente anche i bacini di reclutamento (es. Investment Bank, società di consulenza direzionale, professionisti, ecc.).
Il forte sviluppo nel mercato del Private Banking delle “reti di consulenza” sta spingendo il settore anche ad una profonda riflessione sui modelli di rete - dipendenti, agenti e mista – con implicazioni significative sugli approcci gestionali, di remunerazione/sistemi incentivanti, percorsi di crescita, ecc.
Infine la digitalizzazione e lo sviluppo di un servizio di Robo Advisor, sia D2C che Robo4Advisor, hanno già consentito ad alcuni player internazionali di gestire meglio la fascia più bassa della clientela Private e di aggredire anche il mercato Affluent. Gli operatori italiani sono in ritardo su questo fronte competitivo.
Non meno forte l’ interesse da parte dei manager a comprendere il potenziale ingresso delle BigTech nel mercato del Wealth Management attraverso soluzioni di Robo Advisor/Investing. Ad oggi il rischio legato ai New Entrant (anche startup Fintech) è in generale ritenuto basso nel Private Banking visto il rapporto fiduciario su cui si basa il servizio e la preferenza dei clienti attuali ad avere un rapporto pirincipalmente diretto e personale con il proprio consulente. Nella Ricerca di Mercato Multiclient AIFIn/MarketLab tuttavia abbiamo verificato un significativo interesse, ancorché solo dichiarato, degli investitori privati utenti Internet (Retail e Private) a ricevere una proposta di servizio di consulenza basata su un Robo Advisor anche da parte dei GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple).

L’ innovazione nel Private Banking
Nell’ Osservatorio abbiamo rilevato le keyword che meglio identificano il concept di “Private Banking del futuro”: l’ innovazione è indicata come una dei fattori principali insieme al digital.
Le caratteristiche specifiche del mercato italiano (domanda e offerta) non consentono tuttavia di replicare facilmente e in un orizzonte temporale breve, strategie, esperienze e sperimentazioni internazionali spesso prese come riferimento dai manager. Anche per gli operatori che volessero perseguire una strategia da “smart follower” sarà necessario adattare al nostro mercato, oltre che al proprio posizionamento e assetto operativo/organizzativo alcune delle iniziative ritenute “best practice”.
La revisione della strategia e l’ approccio all’ innovazione non possono essere solo imitativi né solo digitale/tecnologico o di prodotto/servizio.
Ad oggi la capacità di gestione dell’ innovazione nel Private Banking risulta ancora limitata e poco strutturata. “Disegnare” in modo innovativo il modello di business del “Private Banking del futuro” è una sfida che il management dovrebbe affrontare oggi in modo consapevole e in un contesto ancora di buona redditività. Domani potrebbe essere più difficile o troppo tardi.
I diversi casi di innovazione riportati nell’ Osservatorio (sia italiani - Crédit Agricole, Cassa Lombarda, Cordusio SIM, Ersel, iShares, ecc. - che internazionali) evidenziano solo alcune delle possibili aree di intervento e lo sforzo che alcuni player del mercato hanno intrapreso per trasformare il modo di fare “Private Banking”. La sfida dell’ innovazione in questa industria è appena iniziata!²

 

 

Sergio Spaccavento - Fondatore e Presidente di AIFIn – Associazione Italiana Financial Innovation e CEO di MarketLab – Financial Marketing & Research - istituto di ricerca e società di consulenza strategica specializzata in innovazione nel settore bancario, assicurativo e finanziario. Direttore di AIFIn Academy e dell'Executive Master AIFIn in "Strategy, Innovation & Fintech". Direttore Responsabile della rivista "Marketing e Finanza". È Adjunct Professor in "Financial Innovation & Fintech" presso il MIBE dell’Università di Pavia. Ha pubblicato diversi articoli sui temi di strategia, marketing e innovazione nel settore bancario, assicurativo e finanziario.

 

 

 

 

 

Note

1 All’ edizione 2018 dell’ Osservatorio AIFIn/MarketLab “Innovazione nel Private Banking e Wealth Management”, ha partecipato un Executive Panel composto da 64 manager appartenenti a 42 istituzioni finanziarie del settore. La metodologia dell’ Osservatorio ha previsto una fase qualitativa con interviste in profondità, una survey su un campione di manager, una desk research per analizzare trend e case study ed infine la valutazione dei progetti candidati al premio AIFIn “Private Banking & Wealth Management - Innovation Award”.

2 L’articolo pubblicato sulla rivista “Marketing e Finanza”- 2/2018