Banche: riposizionarsi su un nuovo orizzonte

Pierpio Cerfogli, Vice Direttore Generale, BPER Banca

Membro Advisory Board AIFIn

Qual è la sua visione sullo scenario di mercato?

L’attuale scenario è caratterizzato da grande complessità, di recente l’aumento del pil italiano per il 2019 è stato ulteriormente ribassato allo 0,1%, il contesto politico interno continua ad essere incerto e quello Comunitario sarà fortemente impattato dalle elezioni ormai prossime del Parlamento Europeo; gli attori dell’ecosistema cambiano continuamente, nuovi player si affacciano sul mercato sfruttando il digitale e le nuove tecnologie, e di conseguenza le aspettative dei clienti sono crescenti.

Le banche italiane si sono molto rafforzate come reazione agli avvenimenti negativi degli ultimi anni, infatti attualmente molti indicatori sono in linea con i migliori standard europei, probabilmente a fini di maggiore competitività il sistema spingerà nel proseguire il processo di concentrazione dato che c’è ancora molto frazionamento. Noi siamo convinti che occorrerà soprattutto concentrarsi sui contenuti: il settore banking rischia di perdere la centralità che tradizionalmente aveva nella vita degli individui e delle imprese perché si lascia sfuggire i loro momenti fondamentali, è necessario riacquisire utilità sociale mirando alla comunanza di interessi di banche e clienti, e  diventare  nuovamente un motore di sviluppo, ciò sarà possibile solo attraverso il ridisegno del futuro.

 

Avete presentato il nuovo piano industriale. Quali sono gli obiettivi e le sfide per la sua direzione?

Mutuando le parole del nostro Amministratore Delegato, Alessandro Vandelli, abbiamo scelto un modello di business orientato ad aumentare il valore dell'equity, ma in equilibrio con la sostenibilità, per guadagnare la fiducia delle persone e del mercato.

Il nuovo Piano Industriale conferma la solidità come tratto caratteristico del nostro Gruppo e allo stesso tempo guarda con fiducia al futuro basandosi su tre pilastri: crescita e sviluppo del business, incremento dell'efficienza e semplificazione, accelerazione del de-risking.

Rispetto all’Area Affari che presidio, la leva principale è quella di rafforzare la trasformazione digitale della relazione con i clienti attraverso un nuovo assetto distributivo multicanale e una forte spinta all’innovazione; in particolare mireremo alla piena integrazione fra offerta assicurativa e bancaria e rafforzeremo il wealth management, il credito al consumo verrà sviluppato ulteriormente e lato imprese punteremo su un’altissima specializzazione settoriale del global advisory.

La sfida del retail banking è rappresentata dalla marginalità bassa del segmento e dalla standardizzazione dell’offerta dei competitors, per affrontare il futuro è quindi imprescindibile saper anticipare lo scenario futuro e ridisegnare il modello rendendolo funzionale e profittevole, questo obiettivo potrà essere raggiunto attraverso nuovi modi di svolgere le attività attuali anche con l’utilizzo di nuove tecnologie e, contemporaneamente, con l’estensione del modello di business, coinvolgendo e motivando le persone alla proattività per creare anche nuove modalità organizzative.

 

Come membro dell’Advisory Board di AIFIn, quali stimoli può dare ai manager del settore sul tema dell’innovazione?

Le strategie di breve che tutte le banche stanno attuando per fronteggiare il contesto attuale termineranno il loro effetto fra 5, al massimo 10 anni, dopodichè l’orizzonte appare incerto: le banche destinate alla sopravvivenza sono  quelle che fin da ora riescono ad individuare il proprio posizionamento in tale orizzonte incerto.

Rispetto al contesto esterno è fondamentale indagare approfonditamente i megatrend che condizionano la collettività, e, in particolare, quelli che impattano sulla vita quotidiana e sui progetti dei nostri clienti; internamente è necessaria un’analisi obiettiva dei punti di forza e di debolezza del modello di business guardando alle risorse chiave, alla struttura dei costi e a quella dei ricavi, all’utilizzo dei canali, allo stato attuale dell’esperienza dei clienti, dopodichè il tema è quello di guardare con senso prospettico all’evoluzione futura che nella mia opinione sarà guidata dai big data e dalla profilazione della clientela quanto più raffinata possibile.

Immagino per le banche un futuro abbastanza polarizzato su due aspetti di sviluppo, da un lato quello di un’offerta articolata e potente che caratterizzerà la banca “as a platform” ossia distributrice di servizi diversi dal banking come già succede in alcune realtà europee e americane, dall’altro un modello evoluto di global advisory che vada oltre le esigenze attualmente gestite lato investimento e insurance ed intercetti i nuovi bisogni di imprese e individui soprattutto lato asimmetrie informative.

Rispetto alla strategia di innovazione è necessario da subito individuare la quota e l’orizzonte temporale rispettivamente di effort incrementale e radicale, il primo consente di mantenere la competitività nel breve periodo attraverso l’adeguamento di prodotti e servizi attualmente disponibili, mentre il secondo mira alla definizione e realizzazione di una proposta di valore molto diversa da quella attuale che sia d’impatto sulla vita e sulle abitudini delle persone e delle imprese servite: il corretto equilibrio del portafoglio di innovazione è lo strumento di costruzione della visione con la quale affrontare il futuro.